美國報紙的組織結構變革

9月20日至10月7日，浙報集團一行20人在美國密蘇里新聞學院進行了“媒體融合創新”的專題培訓，并實地考察了《紐約時報》、《華爾街日報》等美國主流媒體。通過學習考察，對美國紙質媒體轉型發展的理念和實踐探索有了一些具體了解和認識。本文從組織和人的角度，談談美國紙質媒體的一些管理新變革、新趨勢，以供借鑒和參考。

　　紙媒轉型戰略決定其組織結構的調整

　　戰略決定組織結構。當組織戰略發生重大變化時，通常需要對組織結構做相應的調整以保證戰略目標的順利推進和最終實現。在互聯網時代，美國紙質媒體同樣遭遇到新媒體的嚴重沖擊，為擺脫困境大都選擇走數字化的轉型之路，堅持“內容為王、網絡優先”的發展戰略，積極推進媒體融合創新。美國密蘇里新聞學院艾米·西蒙斯教授認為：媒體融合實質是聚合，在內容生產上要利用多媒體手段講新聞故事；在員工職業發展上要做一個“全媒體”記者編輯；在組織戰略上要進行架構調整和資源整合；在技術上要利用網絡和信息技術生產數字化新聞產品；從市場角度要實行傳統媒體和數字媒體的整合營銷。這一觀點代表了美國媒體對融合發展的思考和推進變革的路徑。

　　為迎接數字化轉型，美國各紙質媒體對采編流程進行了再造，并把內容管理系統（CMS）的搭建作為推進媒介融合的關鍵；在組織結構上，紛紛增設類似受眾（數據）發展部、社交媒體部的部門和新興崗位，加強采編與技術、經營之間的協作，強化數字化內容的生產。例如根據《創新報告2014》指出的問題，《紐約時報》新創立了受眾發展部，主要負責通過社交媒體、搜索引擎和電子郵件等直接推廣業務的策略，回答諸如如何使報道個性化、如何更好地運用檔案材料等問題，并為記者、編輯提供實現目標的支持和導引。受眾發展部從最初的1名成員發展到如今擁有10余人的團隊；在編前會上，受眾發展部主任的“聲音”越來越受重視，報紙時常根據他的意見調整報道方針。

　　同時，《華爾街日報》、《紐約時報》等媒體把數據分析置于促進業務增長的核心地位，創立了數據分析等團隊。這個團隊主要負責分析數字化新聞的分享次數、讀者閱讀時間、讀者滾動瀏覽一篇文章的長度等等，以幫助媒體分析趨勢、制定策略，以更好地吸引和服務受眾，提高新聞的閱讀點擊率。

　　微視頻是美國紙媒數字化轉型的另一個重點發展的方向，并成為吸引廣告商的一個重要來源。《華爾街日報》于2007年成立了視頻產品部，通過并購的方式組建起一支專業視頻制作團隊，規模不斷擴大，還在倫敦、香港等地設立了分部。制作的視頻包括視頻新聞、脫口秀、微電影和微記錄片等。微電影一般時長在3分鐘以內，微記錄片時長約12分種，涉及財經、房產、理財、娛樂等方面的內容。在運營上與美國在線、谷歌、雅虎等30多個平臺進行合作，通過制作和出售視頻、付費墻及視頻廣告等獲取收益。

　　從組織形態上看，美國報業集團大都是一個擁有紙媒、網站、商業電視、廣告電臺等不同媒介的大型媒體機構，這種組織形態有利于紙媒的融合發展。在新媒體的沖擊下，紙媒和電視等媒體在經營上出現不平衡的狀況，出于產業發展考慮，近期美國報業集團產生了將紙媒和電視等媒體拆分成不同媒體集團的新趨勢。艾米·西蒙斯教授認為這種拆分其實是一種倒退，不利于媒體的融合發展。

　　紙媒轉型發展首先是人員的轉型和結構優化

　　在媒體數字化轉型中，紙媒的業態和工作方式正在發生顛覆性的改變，對新聞人才和紙媒工作者也提出了更高的要求。“背包”新聞記者、數字媒體編輯、制片人、設計師、開發人員等新崗位應運而生。2004年美國密蘇里新聞學院開設了全世界第一個媒介融合專業，旨在培養掌握多種媒體技能的記者編輯，這樣的編輯記者，可以“給報紙寫個報道，再給網絡寫個不同的故事，還能為網絡做一些視頻、音頻節目”。新聞學院麥金教授認為，媒體融合記者編輯應“能夠熟練掌握一兩種報道技術、同時熟悉其他報道手段、具有很強的團隊合作精神和媒介融合意識。”

　　為應對數字化轉型的需要，美國各紙媒在招聘上優先聘用數字人才，同時積極加強對現有記者編輯的媒體融合思維、技能培訓。例如《華爾街日報》創建了“實時新聞部”和“讀者互動部”，以招聘社交媒體編輯和數據分析專家為主力；《紐約時報》任命了四名高級管理人員負責員工融合發展的培訓，對于不同年齡段的員工有不同的培訓要求，起碼要求員工具有轉型發展的思維和意識；2014年《紐約時報》還進行了一項裁減100名記者編輯的計劃，希望通過裁員優化人員結構，控制成本，更好地投資報紙數字化的未來；美聯社也通過提前退休、派駐國外等方式以縮減人員、優化結構、開源節流。

　　紙媒轉型發展的考核激勵機制保障

　　在傳統紙媒采編模式中，對于記者編輯而言，“發表”意味著一篇報道的終結；但對新興數字媒體，“發表”僅僅是這篇文章生命的開始，還需要持續關注用戶對文章的分享、評論、轉發等情況。因而，在數字化轉型中，對記者編輯的考核內容、方式也發生了明顯變化，從考核發稿數、好稿量，到更關注用戶量、閱讀率、轉發率、評論數等。

　　美國紙媒對員工一般實行年度考核。平時沒有規定記者固定的發稿數，也不計算記者的發稿量，不以發稿量來衡量記者是否稱職。直接主管會通過審閱稿件，根據記者的工作能力表現，與其他記者的比較，受表彰的次數等，評判記者的優劣。若被認為干得不好，主管會找其談話，幫其尋找改進的對策。年終，各級主管聚集在一起，為每個員工進行考核打分，考核結果分為明星、優秀、良好、一般四個等級，對于表現好的員工給予晉升、加薪、獎勵花紅、給予挑戰性工作等，考核排名越靠前，晉升加薪的機會越大。

　　美國紙媒經營人員一般實行傭金制，其他員工的薪酬結構為固定工資加年度加薪，固定工資一般在合同內予以明確，根據員工的能力表現分成不同的檔次，年度加薪與年度考核相掛鉤。普通員工每年都有加薪，加薪幅度通常與當時的通脹率相等。

　　美國紙媒上述考核激勵方式與國內互聯網企業的做法基本類似，強調“目標管理”和“自我管理”，在人才使用上注重人崗相適、量材使用，對國內報業媒體來說具有一定的借鑒意義。